Если во время чтения данной статьи у вас появятся следующие мысли: “Я раньше так делал, мне нужно снова к этому вернуться”, “Это хорошая идея. Я должен применить ее на практике” или “Я об этом знал, но никогда этого не делал” – отметьте их на полях журнала. Это сэкономит ваше время в следующий раз, когда вы захотите обменяться мнением со своими сотрудниками или просто кое-что вспомнить для себя.

Порой страх потерять работу или быть “подсиженным” своим заместителем загоняет руководителя аптеки, да и любого управленца, в тупик. Руководить – это не значит все самые главные срочные и важные дела делать са-мому. Присмотритесь к своим подчиненным и примите решение сами, какие из своих полномочий вы могли бы без особого риска делегировать тому или иному сотруднику. Не забывайте их поощрять за точность и творческий подход к выполнению значимых дел. И тогда у вас появится время на то, чтобы не потерять или не пропустить свою самую главную любовь в жизни, чтобы по-детски радоваться закату, первому снегу, пению птиц, чтобы съездить на конференцию в Ниццу, где ежегодно собираются ваши коллеги.
И при этом ваш бизнес будет развиваться ничуть не хуже, а, пожалуй, даже успешней.

___________________________________________________________________

Полный список дел современного руководителя аптеки, скорее всего, покажет, что их значительно больше, чем физически можно выполнить. Привычных способов справиться с этой ситуацией два:

• увеличение рабочего дня;
• своеобразная интенсификация управленческого труда,

• I – срочные и важные дела;
  
• II – важные несрочные дела;
  
• III – срочные неважные дела;
  
• IV – несрочные неважные дела.

Подсчитайте, как распределилось время по четырем квадрантам.
Определите результат*.

Квадрант I
Это те дела, которые требуют немедленного решения. Они и срочные, и важные: “Срочно сделай! Прими решение! Свяжись с поставщиком! Совещание! Ответь на письмо!”

Что вы получили?
Если квадрант I непропорционально разросся, это значит, что сроки и даты управляют вами, а не вы своей жизнью. У вас отсутствует стратегический подход к проблеме. Руководитель аптеки, да и просто человек, попавший в такую ситуацию, находится под ежедневным дамокловым мечом стресса, вызванного непреходящей кризисной ситуацией. У вас нет ни времени, ни сил обдумать перспективные планы, подготовить предложения о дальней-шем развитии бизнеса, ваши коллеги, отношениями с которыми вы так дорожите, забыли, как вы выглядите. Вы догоняете уходящий поезд и в один прекрасный момент окажетесь на пустом перроне.

Почему?
Вы неправильно расставили приоритеты, не умеете делегировать обязанности, не доверяете своим сотрудникам, тянете все нагрузки на себе. При таком положении вещей вам трудно рассчитывать на какое-либо развитие бизнеса. Вы целиком заняты важными проблемами сегодняшнего дня, у вас нет видения будущего вашего аптечного предприятия, нет перспективы.

Что делать?
Научиться делегировать полномочия, не бояться воспитывать себе заместителя, дублера, если хотите, который заменит вас при необходимости. Подготовить лист обязанностей, которые ваши сотрудники могут выполнять вместо вас. Пересмотреть лист приоритетов. Выделить 1–2 ч в день для обдумывания и перспективного планирования. (Просто закрываться в кабинете, установив так, чтобы в течение этого времени ни один сотрудник, никакой телефонный звонок, никакие текущие дела не могли вас отвлекать.) Это сложно, иногда, кажется, совершенно невыполнимо. Попробуйте! Необходимо перенести центр тяжести вашей деятельности в квадрант II.

Квадрант II
Важные дела, однако несрочные – прекрасная философия! Если вам удалось так распределить время, что квад-рант II оказался наиболее заполненным делами, вас можно искренне поздравить!

Что вы получили?
Вы прекрасно умеете “отделять зерно от плевел”, концентрируетесь на главном, имеете свой взгляд на все, поскольку имеете достаточно времени спокойно поразмыслить о текущих и будущих проектах. У вас хорошие деловые отношения с вашими коллегами, вам есть к кому обратиться с вопросом за консультацией, если это требуется.

Почему?
Ваша система установления приоритетов хорошо подходит для вашей конкретной деятельности. Вы умеете делегировать обязанности и не тратите время на решение чужих проблем.

Квадрант III
Неважные дела, однако срочные? Несущественные мелочи, краткосрочные цели, сиюминутные интересы и проблемы.

Что вы получили?
Если квадрант заполнен, то не кажется ли, что вами затыкают все дыры? Или вы это так сами устроили? Почему вы выполняете самую неважную часть работы? Кто за вас делает остальное? Если к тому же второе место по затраченному времени в матрице занимает квадрант IV, в таком случае, если вы хозяин, – у вашего бизнеса нет шансов на продвижение, а если над вами есть вышестоящее начальство, – вы первый кандидат на увольнение.

Почему?
В силу каких-то причин вы изо всех своих должностных обязанностей выбрали только неважные. Причем вы сами определили, что для вас является основным делом и что – не основным. Если вы сами признаете, что тратите время на выполнение неважных задач, то почему вы так поступаете? Скорее всего, у вас нет ни четких целей, ни планов как на ближайшее время, так и на долгосрочную перспективу или ваша система планирования не способствует принятию верных решений.

Что делать?
Привести все дела в порядок. Для этого необходимо “просто” перенести центр тяжести ваших дел в квадрант II. Создать компактный обзор дел. Немедленно пересмотреть лист приоритетов, графики выполнения задач, освоить все техники экономии времени. Вам отступать некуда, вы в кризисе, который может закончиться плачевно.

Квадрант IV
Это – неважные и несрочные дела. Ваша аптека еще существует? Может быть, ею управляет кто-то другой? А вам лично не жаль тратить свою жизнь на выполнение никчемных дел? Комментарии излишни.

Планирование и схемы

Если у вас появилось желание наконец-то навести порядок в делах и взять их под контроль, скорее всего вы возьметесь за свой ежедневник, органайзер. Вы будете пытаться наладить планирование. Но, обратите внимание, в наше время в постоянно меняющейся и непредсказуемой обстановке планирование не всегда адекватно работает. Если у вас все четко спланировано, а обстоятельства регулярно ломают ваши планы, это раздражает вас и в конечном счете приводит к стрессовой ситуации. Мало того, вы случайно можете принадлежать к тому психотипу людей, которым планирование противопоказано (для эффективности таким людям нужны хаос и спонтанность). Затраты времени на создание сложных, детальных, многоуровневых личных планов не окупаются. Кстати, не требуйте таких планов от своих сотрудников! На их создание они потратят то время, которое могли бы потратить на действительно важные дела. Планирование – не самоцель, оно значимо лишь в той степени, в какой способствует принятию верных решений.
Попробуйте использовать схемы. Планирование иногда мешает обзору дел. Например, у вас четко по срокам расписан план работы с поставщиками. Часть информации находится в ежедневнике на разных страницах в зависимости от сроков, часть – в отдельных файлах компьютера по каждому поставщику, часть – в других папках и документах, в т. ч. и электронных.
Для принятия какого-либо нового решения вам необходимо пролистать весь ежедневник, просмотреть все файлы или поручить сотруднику собрать все данные воедино. На это уходит определенное время. А если изначально основные данные (например, объемы закупок, дефектура, сроки поставок и т. п.) в приблизительном, округленном виде сведены в единую схему, нарисованную фломастером на пластиковой доске или просто на листе бумаги, все изменения постоянно вносятся по мере их поступления (у вас постоянно есть некий “обзор”), тогда на принятие важного решения могут уйти мгновения.
Иногда говорят: “Нарисуй проблему – и ты найдешь решение”. Попробуйте: простое и компактное изображение проблемной ситуации (желательно – схематическое и разноцветное) создает идеальный обзор, а потому подсказывает нужное решение. Рисованием таких схем можно заняться в тот час или два, которые вы ежедневно отводите для стратегического обдумывания, оставаясь в полной недосягаемости для сотрудников и текущих проблем.