НОВАЯ АПТЕКА

ИЗБРАННЫЕ СТАТЬИ

предыдущая статья

Практический маркетинг

Маркетинг взаимодействия
Технология создания команды.

Е.А. МАКСИМКИНА,
канд. фарм. наук, доц. кафедры управления
и экономики фармации ММА им. И.М. Сеченова

Успех любой организации зависит от тех людей, которые там работают. О том, что следует учитывать директору аптеки, чтобы успешно руководить предприятием, и пойдет речь в этой статье.

В настоящее время маркетинг в аптеке может рассматриваться с нескольких точек зрения, а именно как:
• принцип управления, который заключается в последовательной ориентации всех решений на удовлетворение спроса потребителей в товарах и услугах;
• средство получения конкурентных преимуществ при помощи комплекса маркетинговых мероприятий;
• метод принятия управленческих решений.
Подобное понимание маркетинга, с одной стороны, учитывающее взаимодействие с потребителем и обществом, а с другой – больше основывающееся на поведенческих и социальных науках, чем на рациональных экономических теориях, соответствует современным представлениям о маркетинге.
За последнее десятилетие на фармацевтическом рынке произошли существенные структурные изменения, которые коснулись прежде всего:
• количественного и качественного состава взаимодействующих сторон (увеличилось число поставщиков, появились новые субъекты взаимодействия – торговые и медицинские представители, мерчандайзеры, дополнительные контролирующие органы и организации, др.);
• расширения механизмов взаимодействия между субъектами (появились конкуренция, партнерство, контракт, легализм);
• смещения приоритетов в характере взаимодействий с контролирующего на экономический, правовой, информационный и социальный;
• принципов взаимоотношений аптеки с потребителями всех типов (институциональные, промежуточные и конечные);
• технологии взаимодействия (развитие информационных технологий).
Настоящий период развития взаимодействия аптеки в условиях фармацевтического рынка можно охарактеризовать как сложный и многоаспектный. Основные проблемы социального взаимодействия связаны:
• с возрастанием сложности совместно решаемых задач;
• увеличением дифференциации и специализации внутри организации;
• недостатком времени на согласование действий;
• отсутствием или неполной разработкой формальных процедур по взаимодействию;
• выбором правильных теоретических основ для объяснения результатов взаимодействия.
В настоящее время школа “маркетинга взаимоотношений или взаимодействий” (relations- hip marketing) переживает настоящий бум. Сторонники данного направления вполне обоснованно считают, что успех деятельности организации в условиях смешанной экономики связан с качеством взаимодействия как внутри самого предприятия, так и с внешними субъектами.
Маркетинг взаимодействия предполагает также изменения как в технологии взаимодействия (например, информационные – электронный заказ; интернет-аптека; контрактные – договор комиссии), так и в технологии деятельности (например, торговля с частичным самообслуживанием, внедрение системы пластиковых карт, консультирование).
Переход во взаимоотношениях с потребителями от “рынка продавца” с чертами дефицита и распределения по принципу “ты мне – я тебе” к “рынку покупателя” обусловливает готовность персонала аптеки к работе в новых условиях.
Маркетинг взаимодействия внутри аптеки необходимо ориентировать прежде всего на формирование команды, обучение и мотивацию персонала.
Руководитель аптеки должен исходить из принципа, что работники, являющиеся единой “командой”, – это основной источник получения конкурентного преимущества. В свою очередь, команда должна знать общую цель деятельности организации и способы, предлагаемые для ее достижения.
Например, Ганьоном и Александером в 1993 г. была предложена следующая последовательность шагов, которые необходимо сделать для разработки маркетинга взаимоотношений с потребителями.
1. Выбор в качестве цели показателей деятельности (объем реализации, прибыль, степень удовлетворения спроса, текучесть кадров, др.). До тех пор, пока нет четких показателей функционирования, трудно определить свое предназначение и достижение цели.
2. Обозначение значимости стратегии, культуры и лидерства. Поэтому, как только в организации выявляются несоответствующие технологии, устаревшие активы, необходимо проводить стратегические и структурные изменения.
3. Вовлечение всех работников в процесс достижения целей деятельности. Ключевыми строительными блоками организации являются формируемые “команды” (или “команда”).
4. Создание ценности организации.
5. Рассмотрение изменений как образовательного и эволюционного аспекта.
6. Необходимость в сфокусированности.
Как видим, пять шагов (1–5) из шести ориентированы на персонал, в т. ч. отдельно выделяется направление формирования команды.
Команда – это особый вид небольшой группы, которая характеризуется наличием специальных черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и колле- гиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).
Можно выделить несколько ключевых принципов построения команды:
• коллективное исполнение работы;
• коллективная ответственность;
• оплата за конечный результат;
• адекватное стимулирование за конечный результат;
• управление и самоуправление;
• единоначалие и коллегиальность;
• повышенная исполнитель- ская дисциплина.
Процесс создания формальных и неформальных команд сложен и длителен. Технология создания команды предполагает реализацию процедур:
I. Анализ показателей развития трудового коллектива организации (диагностический этап).
II. Выбор формы управления в команде.
III. Организация работы в команде: распределение функций, координация деятельности, взаимодействия внутри команды и с внешними партнерами, решение проблем и др. (тренинговый этап и психологическое сопровождение).
IV. Развитие команды.

I. Диагностический этап

На данном этапе прежде всего выявляется степень сбалансированности следующих показателей:
1. Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование индивидуальных интересов) и др. Поэтому для руководителя, стремящегося развивать коллектив по цепочке “рабочая группа” – “команда”, необходимо приложить усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность.
Определить первоначально исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ – опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они приходят на работу и покидают ее (и вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим про- цедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.
2. Уровень индивидуального профессионализма. На этапе диагностики рекомендуется выяснить, как сам сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану повышения квалификации, но и самостоятельно.
3. Характер межличностных отношений. Регулярное межличностное общение является неотъемлемым элементом формирования команды. Во время общения вырабатываются групповые нормы, ведется обмен информацией, развивается доверие и взаимопонимание. В развитие показателя межличностных отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совер- шенствования работы и причин неудач и др.).

II. Формы управления в команде

При всем многообразии вариантов можно выделить три основные формы управления в команде. На их выбор влияют результаты диагностического этапа.

1. “Театр одного актера”. Эта форма используется в командах, имеющих общепризнанного лидера, которому команда полностью доверяет, полагая, что никто не предложит более рациональных и продуманных решений, чем он. Его распоряжения не подлежат критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с различными членами команды по своему усмотрению. Такая команда эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.
2. “Команда согласия”. Такая форма наиболее приемлема для малочисленных команд высоких профессионалов, в которых мнение каждого крайне значимо для команды в целом. В таких командах все ответственные решения принимаются коллегиально, руководитель команды проводит их в жизнь, являясь одновременно одним из ключевых специалистов команды.
3. “Совет”. Занимает промежуточное положение. Подобная форма уместна для команд, ядро которых составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения в таких командах принимаются после обсуждения на “совете команды”.
Удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих друг друга специалистов
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

III. Организация работы в команде

Для типовых, часто повторяющихся ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых распределений.
Наиболее часто ролевое распределение осуществляется в следующих областях:
1) профессиональная деятельность;
2) взаимодействие с внешней средой;
3) решение сложных проблем.
Для первого типа ролевого распределения основными являются:
• “организатор-координатор” – как правило, это руководитель команды;
• “главный специалист” (2–5 человек) – член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые функции профессиональной деятельности;
• “напарник” – член команды, работающий непосредственно с главным специалистом под его руководством;
• “завхоз-ремонтник” – член команды, ответственный за снаряжение, оборудование и инвентарь команды;
• “агент по снабжению” – член команды, наиболее успешно действующий по обеспечению команды всем необходимым.
Для распределения ролей в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами команды (особо подчеркнем всеми членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды. Основные роли:
• “аналитик” – наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
• “переговорщик” – член команды, наиболее искусный из всех в коммуникации, “гений общения”;
• “скептик” – член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных сценариев действий команды;
• “лоббист-доставала” – наиболее “пробивной” член команды, который может “все достать”, у которого обширные внешние связи;
• “душа команды” – наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, его Импульс и Совесть.
В третьем типе ролевого распределения так же, как и в остальных, ролевые функции определяются неформально в виде поручений различным членам команды в соответствии с их нестандартными способностями. Среди главных исполнителей в решении сложных проблем:
• “генератор” – член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и широким кругозором, хорошо развитым творческим мышлением;
• “концептуализатор” – член команды со склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективного видения; он умеет придать идее законченный вид, сделать ее привлекательной и понятной не только
автору и его соратникам, но и каждому;
• “оптимизатор” – член команды, обладающий способностью и навыками выделения критериальных признаков и проведения сопоставительных оценок различных сценариев действий; он умеет сопоставить идею и потребности практики, придумать технологический цикл реализации идеи, оценить риски и последствия, составить общий план совместных действий;
• “реализатор” – член команды прагматичного и практичного склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности (возможно, это – руководитель команды); он умеет практически воплотить идею, ор- ганизовать все совместные действия, правильно “расставить всех по местам”;
• “критик” – тот же скептик из второго типа ролевого распределения.
При ролевом распределении важным является тот факт, что отдельные члены команды могут выполнять не одну, а две и более ролевых функций, что безусловно повышает влияние такого сотрудника в команде. Однако это объективная закономерность, принимаемая всеми членами команды.

IV. Развитие команды

Создание команды предполагает не только умение распределять ролевые функции, но и ее развитие – например, проведение плановых тренингов сотрудников по таким направлениям, как эффективное взаимодействие в команде и технология эффективного решения проблем.
Ни одна из выявленных моделей управления (управление:командами при клановой организационной культуре, инновациями при эдхок-культуре, координацией при иерархической культуре, конкуренцией при рыночной организационной культуре) не является эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности. В связи с этим руководитель не должен воспринимать построение команды как предложение создать в аптеке форму “безответственного загородного клуба”. Эта тенденция может проявиться в том случае, если управленческое лидерство будет способствовать развитию контро- лируемого индивидуализма и вседозволенности, что случается крайне редко. А вот преимущество для аптеки развития именной клановой организационной культуры весьма очевидно, т. к. только при ней создаваемая атмосфера гибкости и удовлетворения членов организации, позволяет им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. То есть персонал всегда настроен на взаимопонимание с посетителями аптеки.

Список использованной литературы

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. М.: Специальная литература, 1996.
2. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. М., 1997.
3. Blake R.R., Mouton J.S. Group and Organizational Team Building: A Theoretical Model for Intervening. In Theories of Group Processes. Ed. By Cary, L. Cooper John Willey & Sons, 1977.
4. Quinn R.E. Beyond Rational Management/ San Francisco: Jossey-Bass, 1988.