• S – сильные стороны;

• W – слабые стороны внутренней среды в сочетании с O – возможностями и T – угрозами со стороны внешней среды.

Ниже приведены результаты SWOT-анализа состояния производственной деятельности МУП “Пермские аптеки”.

К сильным сторонам (или преимуществам) внутренней среды нами были отнесены:

• отсутствие аналогов промышленного производства для большей части номенклатуры лекарственных средств (ЛС) аптечного изготовления, что позволяет избегать конкурентного давления со стороны товаров-субститутов;

• высокий уровень квалификации персонала, что гарантирует строгое соблюдение правил фармацевтической технологии, требований санитарного режима и фармацевтического порядка, а следовательно, и высокое качество изготовленных ЛС;

• высокий уровень менеджмента. На предприятии внедрена и эффективно функционирует система внешнего и внутреннего планирования, маркетингового и финансового управления. Имеющийся потенциал может быть использован при разработке эффективной системы управления производственной деятельностью;

• имидж предприятия. Благоприятный имидж МУП “Пермские аптеки” обусловлен социальной ориентированностью деятельности, направленной на максимальное удовлетворение потребностей населения и лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ) в ЛС и изделий медицинского назначения (ИМН), на оказание полного спектра фармацевтических услуг, включая льготное лекарственное обеспечение, отпуск наркотических и психотропных препаратов, изготовление ЛС, оказание информационных услуг и т. д.

Слабыми сторонами (или недостатками) внутренней среды, на наш взгляд, являются:

• неэффективность организации производственного процесса в некоторых аптеках, где не реализуется большинство функций управления, недостаточно используется потенциал работников и имеющихся площадей;

• значительный износ активной части основных фондов, необходимость ее обновления. Неудовлетворительное состояние помещений и коммуникаций в большинстве производственных аптек. Это потребует изыскания средств для улучшения материально-технической базы аптек;

• отсутствие маркетингового управления производственной деятельностью не позволяет оказывать активное воздействие на спрос, управлять ассортиментом и объемами продаж ЛС аптечного изготовления;

• отсутствие планирования и экономического управления результатами производственной деятельности, следствием чего является высокая себестоимость ЛС аптечного изготовления, убыточность производственной деятельности;

• отсутствие выделенного бухгалтерского учета по производственной деятельности не позволяет оперативно получать информацию о текущем ее состоянии и применять методы финансового управления.

К возможностям, предоставляемым со стороны внешней среды, нами было отнесено следующее:

• социальная значимость производственной деятельности свидетельствует о том, что ЛС аптечного изготовления и в перспективе будут востребованы;

• монопольное положение на рынке амбулаторной экстемпоральной рецептуры снижает риск потери покупателей в период проведения реорганизации;

• низкая конкуренция в сегменте оптовых продаж ЛС для ЛПУ предоставляет возможность сохранения существующей доли рынка. Риск появления новых конкурентов (производственных аптек) рассматривается нами как минимальный из-за непривлекательности рыночного сегмента ЛС аптечного изготовления в виду высокой себестоимости изготавливаемой продукции и низкой рентабельности данного вида деятельности;

• участие МУП “Пермские аптеки” в социальных программах позволяет анализировать потребности здравоохранения города в ЛС аптечного изготовления, прогнозировать ассортимент и количество необходимых ЛС, а также реальные объемы финансирования;

• улучшение финансирования ЛПУ и льготного отпуска позволяет прогнозировать в перспективе увеличение емкости данного сегмента рынка и рост объемов изготовления ЛС;

• динамичное развитие муниципальной системы здравоохранения г. Перми улучшает позиции муниципальной аптечной сети на локальном фармацевтическом рынке.

В перечень возможных угроз со стороны внешней среды нами были включены:

• низкая покупательная способность населения как фактор угрозы падения объемов продаж на рынке ЛС аптечного изготовления при повышении цен на них. Это не позволит решить проблему повышения рентабельности производственной деятельности только за счет повышения тарифов;

• переключение части оптовых покупателей на конкурентов. Вероятность потери части оптовых покупателей в период проведения реорганизации в результате переключения их на конкурентов (аптеки ЛПУ) рассматривается нами как минимальная, но все же реально существующая;

• изменение системы налогообложения ЛС аптечного изготовления приведет к росту цен на них;

• расширение номенклатуры ЛС промышленного производства может привести к вытеснению части номенклатуры ЛС аптечного изготовления.

Учитывая результаты SWOT-анализа, нами были сформулированы цели управления производственной деятельностью:

социальные:

• сохранение существующей номенклатуры и фактических объемов изготовления ЛС;

• организация приема рецептов и отпуска изготовленных по ним ЛС в муниципальных аптеках всех административных районов города;

• ограничение роста цен на ЛС аптечного изготовления (не более чем на 20% в год);

экономические:

• снижение убыточности производственной деятельности для муниципальной аптечной сети (не менее чем на 70% за счет уменьшения издержек);

• повышение эффективности использования производственных площадей за счет сокращения количества производственных аптек и организации производственного процесса в двухсменном режиме;

• повышение производительности труда и эффективности использования материальных ресурсов за счет специализации одной из аптек на изготовлении стерильных растворов в больших объемах для ЛПУ и расширения серийного изготовления ЛС.

Сформулированные цели послужили руководством при разработке определенной модели организации и управления производственной деятельностью в виде комплекса функциональных стратегий.

Функциональные стратегии – это совокупность конкретных мероприятий по достижению поставленных целей, сгруппированных по основным компонентам менеджмента: структура, персонал, маркетинг, логистика, учет, финансы, экономика.

Структура. По этому компоненту менеджмента оценивается необходимость изменения организационной структуры производственной деятельности в рамках аптечной сети с учетом других видов ее деятельности, анализируется целесообразность специализации аптек и т. д.

На наш взгляд, наиболее подходящей для организации и управления производственной деятельностью в масштабах аптечной сети является линейно-функциональная структура, т. к. она имеет ряд преимуществ. Эта структура более экономична в отношении управленческих расходов, поскольку функции управления централизованы. Линейно-функциональная структура предусматривает специализацию и высокую компетентность персонала, обеспечивает быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы.

По нашему мнению, в структуре аптечной сети должна быть выделена линейно-функциональная бизнес-единица – специализированное структурное подразделение (далее по тексту – Подразделение) и смоделирована его организационная структура, оптимальная с точки зрения выполнения производственных функций. Такое Подразделение обеспечит ориентацию:

• на действующие технологии (аптечная технология изготовления ЛС строго регламентирована);

• сложившийся рынок (как правило локальный рынок ЛС аптечного изготовления стабилен);

• ценовую конкуренцию (ЛС аптечного изготовления должны быть конкурентоспособными по цене в сравнении с синонимами и аналогами промышленного производства);

• управление изготовлением ЛС в рамках бизнес-единицы предприятия наряду с другими видами деятельности.

В процессе выделения структурных звеньев Подразделения и определения перечня необходимых должностей следует предусмотреть реализацию всех функций управленческой и производственной деятельности в разрезе функциональных стратегий. Для этого рекомендуется использовать методологию структурно-функционального моделирования.

При разработке организационной структуры сначала конкретизируются функции управления и обеспечения производственной деятельности, а затем производится их закрепление за структурными звеньями. Это позволяет обеспечить реализацию всех функций и четко разграничить направления деятельности, задачи и полномочия каждого структурного звена.

Персонал. После конкретизации всех функций составляется перечень всех видов работ, выполняемых в процессе аптечного изготовления ЛС. Затем в соответствии с проектом организационной структуры Подразделения по производственной деятельности осуществляется закрепление профессиональных обязанностей за определенными должностями и исходя из объема работ рассчитывается необходимая численность персонала.

Маркетинг. Разработка стратегии осуществляется по элементам: продукт, цена, продвижение на рынке и стимулирование продаж. Рассматривается необходимость изменений в ассортименте изготавливаемой продукции, вносятся коррективы в ценовую политику, разрабатываются методы продвижения товара на рынке и методы стимулирования продаж. При необходимости вносятся изменения в работу с поставщиками и покупателями.

Логистика. В данной стратегии должны быть подробным образом рассмотрены:

• организация снабжения производственной деятельности необходимыми субстанциями и материалами (производится выбор поставщиков с наиболее привлекательными условиями оплаты и поставки, приемлемыми ценами, определяется потребность в субстанциях и материалах, устанавливается норматив запасов и т. д.);

• организация самого производственного процесса (выбираются аптеки для размещения в них производственного отдела, рассматриваются вопросы о выделении специализированных отделов по изготовлению определенных лекарственных форм, определяется объем работы каждой аптеки, отдела и т. д.);

• организация сбыта изготовленной продукции (производится закрепление за аптеками постоянных оптовых покупателей, оценивается возможность доставки им изготовленной продукции транспортом аптечной сети, определяется перечень дополнительных услуг (информационных, консультационных) и т. д.).

Учет и финансы. В финансовой структуре аптечной сети Подразделение по производственной деятельности целесообразно рассматривать как центр финансового учета. Это требует постановки системы отдельного учета по данному виду деятельности. С целью финансового управления производственной деятельностью данное Подразделение должно рассматриваться и как центр финансовой ответственности. Это требует внедрения системы бюджетов определенного формата и разработки регламента их составления.

Экономика. Основная задача данной стратегии – разработка системы экономического мониторинга за себестоимостью изготавливаемой продукции и финансовыми результатами по данному виду деятельности.

Таким образом, предлагаемые методические подходы базируются на теории современного менеджмента, методологии системного анализа и структурно-функционального моделирования. Они позволяют смоделировать систему управления производственной деятельностью в масштабах аптечной сети всего муниципального образования, адекватную условиям внешней и внутренней среды.

Рассмотрение производственной деятельности с точки зрения объекта управления и последующая разработка эффективной системы ее управления позволят повысить качество лекарственного обеспечения населения города и эффективно использовать муниципальный имущественный комплекс.

Список использованной литературы:

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2000. 248 с.

2. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2001. 320 с.

3. Дремова Н.Б. Маркетинговое планирование // Экономический вестник фармации. 1999. № 1. С. 107–122.

4. Логистика / Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2000. 352 с.

5. Марков В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское отделение, 2001. 288 с.

6. Семь нот менеджмента / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. М.: ЗАО “Журнал Эксперт”, 2001. 656 с.

7. Aaher D. Strategic Marketing Management. N.Y.: John Wiley & Sons, 1998.

8. Foxall Gordon R. Corporate Innovation: Marketing and Strategy. L., 1984.